【摘要】相较国外“融媒体”管理多为内部机构组织和外部市场运作，国内更强调政府的组织管理职能。县级融媒体中心受到级别低、资源有限、技术落后等现实约束，需要在管理模式上整合力量、不断创新。本文通过个案研究，总结A省N县融媒体中心在管理模式上的特色，分析N县“宣传部主导，领导小组管理”管理方式的优势和不足，从管理效果出发思考该模式在全国县级基层单位进行推广的可能性。
　　【关键词】县级媒体 融媒体中心 管理模式 可推广性【中图分类号】G20【文献标识码】A

　　研究背景和问题提出
　　“媒体融合”概念，最早源于学术界对技术改变媒介的思考，普尔认为，技术将带来原先互不相关的传播形态的融合。进入21世纪，随着技术升级和媒体实践发展，融合概念从传播形态融合演变为具有多重融合含义的复杂概念。国内外学者对媒介融合概念不断探讨，提出媒体融合概念包括所有权融合、内容策略性融合、结构性融合、信息采集融合和新闻表达融合。丁柏铨从实践到理念的层面出发，归纳“媒体融合”包含工具融合、操作融合和理念融合。杨博智则结合媒体实际需求，指出媒体融合包括技术操作、组织结构和经营战略等。
　　学界的探讨，推动着业界对媒体融合的具体实践。在机构融合层面，多个媒体机构建立融媒体中心；在平台融合层面，人民日报“中央厨房”重建新闻内容生产流程；在形态融合层面，不少媒体推出电视端和移动端融合互动节目形态；在跨产权融合层面，如浙江日报集团化运作实现多领域融合。
　　理论层的思考和实践层的摸索，带来了政策层的关注。2014年，中共中央办公厅、国务院办公厅发布《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，指出“推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合”。习近平总书记多次就“媒体融合发展”做出明确指示和深刻阐述，强调“融合发展关键在融为一体、合而为一”。
　　在县这一基层单位层面，全国多县不断探索融媒体工作的改革新方式，一些县率先整合县内媒体资源、建立融媒体中心。2018年4月，浙江省长兴县重组集团架构，成立融媒体中心；至2018年6月中旬，江西全省共有30个县（市、区）挂牌成立融媒体中心并建立了融媒体平台……
　　县级融媒体中心的发展，经历了基层政府实践自下而上影响中央决策的过程。2018年8月21日，习近平总书记在全国宣传思想工作会议上指出，“要扎实抓好县级融媒体中心建设，更好引导群众、服务群众。”推动县级媒体融合、建设县级融媒体中心，是当前媒体融合工作的基础一环和关键一环。
　　在媒体融合的顶层设计下，在县级融媒体中心建设如火如荼推进的过程中，学界应对县级融媒体中心建设工作进行科学理性的分析。2018年5月至今，北京大学新媒体研究院调研团队前往多个县级基层单位实地考察融媒体中心，调研重点之一就是县级融媒体中心如何实现工作的有效管理。为了更好回答这一问题，本研究选取了A省N县融媒体中心这一个案，采取深度访谈的研究方法，对其管理模式进行总结，为其他县融媒体中心的管理工作提供启发。
　　“融媒体管理”概念界定与理论研究
　　在媒体融合理论的发展过程中，国外媒体机构率先在管理层对“融媒体”进行大刀阔斧的改革。1997年，美国得克萨斯州报纸公司贝罗公司召集各业务部门高级管理人员讨论公司内如何共享资源，这一举措被认为是“融媒体”管理操作上的先驱。由此，多家西方媒体机构和公司纷纷革新“融媒介”管理方式。
　　目前国外“融媒体”管理模式可分为以下四种：第一种管理方式强调从媒体机构内部出发实现管理方式的升级，如借助媒体自身的经济效率或通过媒体组织能力进行管理，或通过建立如BBC媒介编辑新闻部这类媒介统一体实现融媒体管理。第二种是从资本力量出发，通过组建时代华纳等大型媒体集团等方式实现对融媒体的管理工作。第三种方式则强调从战略布局层面改变传统组织管理方式，从而适应媒体融合管理新形势。第四种方式则考虑采取多方合作或外部合作等方式进行管理模式创新。
　　自党的十八大以来，国内“媒体融合”从学术界概念逐渐成为业界对媒体发展的共识，最终成为政府媒体发展重要战略布局。“融媒体”已成为国内各级政府要求的媒体转型方向。相较国外学术界对于媒体融合管理二十余年的研究，国内学界对“融媒体管理”研究起步较晚，研究范围也多为坐而论道式的“实然”研究，如强调要对媒体融合主体、内容生产、重点项目、融合型人才、机制流程等进行管理。探讨如何管理融媒体工作的“应然”研究数量较少，仅有的管理方式研究也多聚焦在融媒体时代下某一业务领域，如电视台节目管理或高校新闻从业人员的素质管理，缺少实践层面的个案梳理。
　　基于上述讨论，本文结合在县级基层单位融媒体中心实地调研中掌握的一手资料，对县级融媒体中心的管理模式进行个案研究，为“如何管理县级融媒体中心”这一全新的研究领域提供思路，填补这一领域的研究空白。
　　案例分析：A省N县融媒体中心管理模式的形成与特点
　　A省N县是一个农业大县，人口约120万人，年人均收入约25100元，广播人口覆盖率为97%，电视人口覆盖率为82%。从2013年开始，N县积极推动媒体融合工作，逐渐形成县委宣传部主导的管理模式，现将该管理模式的形成阶段梳理如下：


　　第一阶段，依靠资源主动出击，建立新媒体平台（2013—2017年）。由于N县财政力量位居省内前列，县宣传部的人财配置较为充足。2013年，在N县县委宣传部部长徐某某的牵头组织下，N县宣传部与新华通讯社展开合作，建立“掌上N县”手机客户端。2016年，N县宣传部协同N县信息网络中心和N县广播电视台的新闻资源及采编力量，运营“幸福N县”微信公众号平台，N县的新媒体宣传平台正式建立。
　　第二阶段，N县县委宣传部迎来机遇，正式成为县级融媒体中心的管理者（2018年2月）。进入2018年县级融媒体中心建设的关键年份，N县宣传部迎来两个重要机遇点：一是2018年2月末，A省省委宣传部将N县列为首批融媒体三个试点之一；二是2018年初，新华通讯社新闻信息中心（后文简称“新华社”）及下属技术公司浙江新华移动传媒股份有限公司（后文简称“新华移动”）选择N县作为新华社融媒体系统的县级试点单位。目前新华社几乎承担了N县融媒体中心的全部费用，N县宣传部只垫付了办公桌椅、电脑、网络等硬件费用。A省省委宣传部的试点规划和新华社协助的资金投入，是N县宣传部建设融媒体中心的重要机遇。
　　第三阶段，N县成为A省的“融媒体”管理标杆，影响力扩大（2018年5月至今）。2018年5月初，N县融媒体中心初步完成融媒体中心的基础搭建工作。同月15日，A省省委宣传部下发《A省县级融媒体中心暨全省融媒体集群建设总体方案》，指导各县依托传统媒体建设县级融媒体中心。据此，N县融媒体中心迅速与A省网络电视台主导的融媒体系统进行技术对接。2018年7月，N县向A省宣传部领导以及全省各地州、县市宣传部门负责人进行了经验介绍。N县宣传部通过省内试点汇报的形式，获得了上级部门认可，成为该省融媒体中心管理模式的“标杆”。
　　总结如下，从2013年至今，N县媒体融合工作逐步落地，发展历程可总结为“初现雏形”“自主尝试”“试点先锋”三个阶段。N县宣传部对融媒体工作的主导管理也经历了“依靠资源主动出击”“抓住机遇主导工作”“对外宣传成为标杆”三个阶段（详见图1）。
　　梳理N县融媒体中心的发展历程后发现，N县宣传部是融媒体中心建设工作的核心部门，具体探索动作总结为以下几点：
　　1.依托宣传工作管理职能，由县委宣传部主导管理
　　N县宣传部成为该县融媒体中心的管理者，很大程度上源于A省省委宣传部自上而下的行政赋权，尤其是《A省县级融媒体中心暨全省融媒体集群建设总体方案》明确了各级党委宣传部门对县级融媒体中心的领导地位。具体到N县融媒体中心的建设工作，县委宣传部在管理队伍建设时，依托自身宣传工作的管理职能，发动了宣传部、网信办、县广播电视台、各部门网评员等多方力量。
　　在全县力量的组织动员上，N县宣传部处于“强势”地位，特别是在对电视台媒体资源和网信办等部门的掌控力上。对于N县宣传部来说，“行政目的引导行政职能”成为融媒体中心建设的重要思路。N县宣传部部长认为，在融媒体中心建设过程中，宣传部的核心地位是必要的。
　　值得注意的是，N县广播电视台、N县人民政府网站在县文化体制改革时都划分到了宣传部，宣传部通过直接管理或间接任命的方式领导这两大主流媒体。如N县宣传部副部长曾长期兼任县广播电视台台长，确保了宣传部推进融媒体中心时有效调度各媒体机构。
　　2.设立领导小组，搭建县级融媒体管理框架
　　由于N县暂时无法成立带有番号的融媒体机构，为了更好地推进县级融媒体中心工作，N县采取了“领导小组”这一管理模式，由县委常委、宣传部部长任组长，宣传部主管媒体业务的副部长以及县电视台台长任副组长，另有来自宣传部新闻科、网信办以及电视台等部门的13名成员。
　　在融媒体中心建设领导小组的组织框架上，N县结合传统媒体和新媒体管理经验，设立了总编辑、副总编辑、指挥中心、办公室、采访中心、编辑中心和技术中心。采访中心和编辑中心又进一步分为电视组、新媒体组和网信组，充分整合了电视台和网信办的人才、信息、技术资源。
　　3.与新华通讯社合作，第三方专业化管理
　　N县宣传部虽然主导融媒体中心的建立，但一个县委宣传部能调度的技术资源是极其有限的。为了更好地推动融媒体中心建设工作，N县宣传部部长在搭建融媒体中心初期就积极与新华社寻求合作，依托新华社新闻信息中心及新华移动的力量实现融媒体中心的平台搭建，最终于2018年5月初完成了融媒体中心基础搭建工作。
　　新华移动作为新华社定向的技术合作方，负责为N县提供技术支持。新华社作为第三方，负责串联N县和新华移动传媒公司的沟通与合作。这一合作模式，解决了N县自身技术不足的难题，也实现了对融媒体中心的专业化科学管理。
　　在融媒体平台的搭建过程中，N县向新华社和新华移动进行需求沟通。在专职融媒体队伍组建上，新华社安排了技术人员驻扎N县，为其提供融媒体指挥中心以及专职融媒体队伍的建设方案，对县委宣传部新闻科、网信办等技术从业人员进行专业培训。在后期维护上，新华移动监控N县融媒体中心的运营情况，根据N县定期反馈的实际需求，调整产品服务。
　　模式总结：N县融媒体中心管理模式的优势与不足
　　N县融媒体中心建设在短时间内建成，离不开管理模式上的一些举措，但研究也发现了N县融媒体中心管理模式存在的不足。
　　1.N县融媒体中心管理模式的优势
　　N县在融媒体中心的管理模式上不断创新，并逐渐探索出了一条较具特色的管理之路，在实际工作中解决了不少难题。
　　首先，管理主体落实责任，解决了“谁来管”的难题。目前，各地县级融媒体中心的建立都处于探索阶段，管理主体的问题上也根据各县实际情况存在着不同模式，有的县由广播电视台作为主体进行管理，有的县依托市场竞争模式由传媒集团承担管理职能，而N县融媒体管理的一大特色是从先期筹谋到实际运作都由县委宣传部主导。在建设融媒体中心的过程中，N县宣传部通过行政力量组织动员，召开多次推进会，不仅承担起了自身管理媒体的职能，也明确了网信办、广播电视台等部门在建设融媒体中心时的分工责任。
　　其次，积极整合县内资源，解决了“资源少”的难题。改革开放初期，我国建立了“中央—省—市—县”传媒体制，并在县级媒体资源调配过程中撤销县级单位办报，将县级电视台作为最为基础的广播电视机构等。位于东北地区的A省N县，县级媒体市场化程度和盈利空间并不高，媒体发展资源极为有限。在这一前提下，N县通过行政力量整合资源，实现对媒体资源、技术资源、人才资源等的统一管理。
　　再次，寻求技术团队合作，解决了“无技术”的难题。技术是媒体融合发展的重要推动力。N县自身的技术资源有限，没有自主开发软件系统的能力，于是和新华社、新华移动三方合作，最终形成专业化的合作模式，最终根据N县的实际情况和具体需求进行了融媒体中心的设计。这种技术合作并不是一次性的，新华社、新华移动的工作人员在搭建期和试运行期长期派人驻守在N县，提供人才培训、后期维护、技术保障等支持，形成长期合作模式。
　　2.N县融媒体中心管理模式存在的不足
　　N县融媒体中心管理模式虽解决了融媒体中心“谁来管”“资源少”“无技术”的难题，但管理模式仍处于探索阶段，实际工作中存在着不足之处。
　　首先，管理机构尚缺番号，工作存在部门壁垒。在机构设置方面，N县虽然成立了融媒体中心及领导小组，但中心并没有正式“番号”，许多工作人员也都是其他单位借调人员，缺乏正式编制。N县融媒体中心工作人员会由于行政管理上的归属问题，出现合作壁垒、沟通低效的现象，无法形成一体化的组织结构和传播体系，削弱了传播效果。如N县网信新闻组和新媒体组工作人员都会选择内容上传至N县新闻客户端，但是彼此并不会沟通协调，出现重复上传现象。
　　其次，过于强调行政力量，工作缺乏主动性。N县融媒体中心建设领导小组虽然形成了职能配置上的分工，但实际工作过于强调行政力量，没有真正激发工作人员主观性。以奖励考核为例，N县融媒体中心奖励绩效还是挂靠原来单位，在调动资源时需要在原有机构进行协调，并没有结合市场要素对工作人员进行薪资报酬改革。再加上县级基层单位的工作人员往往都是身兼数职，融媒体工作仅为其日常工作的一小部分。因此在实际工作开展中，N县网信办、广播电视台从事融媒体中心的相关工作人员对融媒体工作的主观积极性并不高，投入的时间和精力较有限。
　　再次，部门职责边界模糊，管理流程繁琐。N县广播电视台、县委宣传部和县网信办下属新闻媒体、县人民政府网等各部门的职责划分模糊。如县网信办要负责政务新媒体的新闻采写编发、基础技术调试、监测舆情，但舆情事件的具体处置权还是归属于宣传部新闻科。这种复杂的职责划分会分散网信工作人员的精力，导致管理流程变得繁琐。在管理流程上，N县设置了总编室、指挥中心等多个部门调度媒体资源，实现等级化管理。虽然等级化管理一定程度上能确保任务的执行效率，但并不适应融媒体系统共享共融的工作特征，不利于工作的灵活性。
　　思考：N县融媒体中心管理模式可推广性研究
　　N县融媒体中心形成了“以宣传部为主导，以领导小组为具体管理机构”的管理模式，重视政府行政要素的作用。该模式的形成离不开N县宣传部的资源地位、宣传部部长的个人能力和发展机遇的偶然性，发展过程中也存在诸多不足，但仍有经验值得其他尚在探索中的县学习。
　　首先，对于没有广播电视台或广播电视台资源不足的县来说，可以借鉴N县以宣传部作为主导建设融媒体中心的管理模式。政府行政力量的参与，一方面有核心枢纽发挥指挥作用，各机构之间沟通顺畅，执行指令高效迅速，方便整合和重组各类资源；另一方面，由宣传部把控方向，贯彻落实党管媒体的原则，对于在新媒体时代打造县级新型党媒、壮大主流舆论阵地具有重要意义。当然，宣传部主导的模式比较适用于县内没有广播电视台的县区，或县广播电视台资源不足、资金较少的情况。对于县广播电视台资金充沛，能够承担融媒体中心建设金额的县来说，可由广播电视台作为融媒体中心建设主体，但在过程中仍然要由县委宣传部进行把关。
　　其次，对于媒体市场化程度不高的县，可以借鉴N县“公益一类”的管理模式。目前，N县融媒体中心各项支出都必须通过财政审批，每笔开销需要经历复杂的报销手续。可以看到，N县当前的媒体机构和融媒体中心，均采用财政全额拨款的事业单位模式，中心人员以事业编制为主，即“公益一类”管理模式。这一模式比较适用于像N县一样媒体市场化程度并不高的县。对于如浙江长兴等媒体市场化程度高的县来说，则可考虑财政差额拨款的“公益二类”管理模式，甚至采取完全自收自支的“公益三类”管理模式。
　　再次，对于融媒体中心暂缺“番号”的县来说，可以借鉴N县设立领导小组的治理思路。据调研团队前往的多个县级基层单位反映，目前融媒体中心建设亟待解决“番号”和编制困难。N县通过设立领导小组解决了缺乏管理机构的困难。事实上，领导小组是“众多地方政府推进地方事务有效运转、进行地方治理不可或缺的手段”。N县设立融媒体中心建设领导小组能够承担起融媒体工作的建设规划、多部门间的协调沟通和中心建立落地等具体事务，对其他同样暂缺融媒体中心机构“番号”和编制的县来说，具有重要借鉴意义。
　　总的来说，N县融媒体中心管理模式突出政府主导要素，这对于和N县机构配置、媒体力量等情况相似的县级单位有着一定的借鉴意义。但需要强调的是，其他县在学习借鉴A省N县融媒体中心管理方式时，绝不能照搬照用或粗暴实施，而是要结合自身实际情况因地制宜，量体裁衣，最终在县级融媒体中心的建设浪潮中扬帆远航。
　　（作者：谢新洲，北京大学新媒体研究院教授、博士生导师；朱垚颖，北京大学新媒体研究院博士研究生）
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