【摘要】媒体融合是媒体集团现阶段的重大难题，而传媒资本运营正是破解难题的钥匙。本文从传媒资本运营的核心理念出发，结合传媒行业机构和未来演化趋势的研究，对传媒资本运营存在的问题进行总结，并按照短期和长期、微观和宏观两个维度，提出相应对策建议。
　　【关键词】传媒 资本运营 媒体融合 【中图分类号】G20 【文献标识码】A

　　在习近平总书记带领政治局委员在人民日报新媒体大厦进行集体学习后，全国上下再一次掀起了加快媒体融合、加速全媒体建设的热潮。媒体集团如何用“新技术、新机制、新模式”来推进媒体融合，进行流程优化、平台再造，打通内容、服务的线上线下全链条，建设全程、全息、全员和全效媒体？笔者认为，可以从传媒资本运营的视角发现解决这些问题的线索。
　　什么是传媒资本运营？孙正一等在《我国新闻媒体资本运营情况初探》中指出：传媒资本运营就是将传媒所拥有的有形资产和无形资产，还有传媒经营的其他产业部分，均视为经营性的价值资本，通过价值成本的流动、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等途径，进行经营优化传媒资源配置，扩展传媒资产规模，实现最大限度增值目标的一种经营手段。传媒实际上也是各种生产要素构成的具有政治属性的经济实体，其所拥有的各种有形资产和无形资产（如党报、国家台的品牌、人才等）都可视为资本，都可通过资本运营的方式实现价值增值。周鸿铎在《传媒资本运营》中指出，按照资本的不同形态来划分，所谓传媒资本运营主要是指传媒人才资本、传媒有形资本和传媒无形资本的运营，其中人才资本的运营是传媒资本运营的核心。现代资本运营本身就是一种多元化经营，充分体现“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”的原则，具有较强的承受风险的能力。这些定义提出的时间都比较早，但就其精神实质而言，仍然足以概括传媒资本运营的主要理念。从实践来看，较早贯彻这些理念的传媒集团，目前一般实力较强，在媒体融合方面走得较快。从宏观角度来看，互联网企业正是因为在资本运营方面存在优势，才使得传媒行业的转型压力空前巨大。
　　从传媒资本运营的视角，笔者对传媒集团目前面临的内外环境做以下分析。
　　行业结构
　　媒体行业宏观上可以分为两大阵营，一个是传统媒体集团，另一个是由互联网巨头们以资本纽带所控制的各类传播平台。为表述方便，本文简单称之为传统媒体和网络媒体。从两个阵营的关系来说，本质上他们是共生关系，而不是替代关系，这是由媒体的政治属性决定的；但就商业利益分配而言，他们则存在博弈关系。作为一个整体来看，由于互联网的导入，信息服务业格局被颠覆，从根本上提升了传媒业服务受众和广告商的质量及效果，受众对高质量内容的需求更大程度上得以满足，广告商进行商业传播的成本降低、投放更加精准，客观上促进了整个行业迭代升级。
　　除了拥有完整意义上的媒体内容生产和经营资本，传统媒体集团还拥有各种其他有形和无形资本，有可以商业化的部分，但核心是不可以商业化的部分。从控制的资本总量来说，传统媒体集团控制着绝大部分的传媒资本，而且由于其政治属性的存在，可获得的各类资本支持是网络媒体无法比拟的。但是，受行政条块分割和体制机制僵化的影响，传统媒体行业集中度低，谈判能力弱，在纯粹的商业博弈中处于不利地位。同时，由于传媒的存量部分占用了大量资源和资本，使得在商业化竞争中无法进行整体有效资源配置，进一步消解了其资本优势。
　　网络媒体主要由互联网巨头以资本纽带所控制，这些传播平台一般作为互联网企业多元化业务的分支存在，只拥有商业准入下的内容生产和经营资本。凭借资本运营优势，这些传播平台快速抢占媒体受众，使得注意力资源重新分配，进而解构传统媒体的价值链条，再造传媒产业的商业闭环，传统媒体只是成为新商业生态中一个内容生产者的角色。
　　伴随传统媒体传播力的缺失、生产经营单元商业运作的失效、传媒人力资源的流失，以网络媒体为主导构建的媒体新生态则重新优化配置资源，与传媒政治属性相关的影响力、引导力和公信力也有随之转移的风险。但从本质上来说，这些所谓新媒体由于其纯粹的商业属性，无法承担媒体的政治属性，通过内容的商业运作来获取资本收益，充其量只是各类商业资本追求资本增值的一种经营手法，突破规制对资本来说意味着巨大风险。在相关管理措施逐步到位的环境下，如果可以通过经济手段对冲这一不必要风险，而传统媒体也有意愿和能力来承担的话，资本会做出理性的选择。而一旦这种对冲的成本，譬如相关审核费用，或者媒体版权费用，或者特殊管理股伴随的收益让渡，使得媒体投资的资本增值率低于其他领域，资本也会理性地做出取舍，毕竟资本在互联网社会中可以找到太多实现增值的途径。
　　演化趋势
　　媒体的行业生态和市场结构仍在发生迅速变化，但现有技术条件下，互联网的流量瓜分已经基本完成，传统媒体阵营转变为内容生产环节，其在现有产业链条上实现跃迁的可能性较低。在可预见的将来，随着大数据和人工智能的发展，现有的互联网巨头大概率将拥有更为垄断性的竞争优势（当然也蕴含着更大的隐忧），虽然共生的关系不会改变，但内容生产环节在价值链上处于弱势地位，而且在组织形态上有更加碎片化的趋势。
　　根据公开资料整理，以单纯的媒体经营收入计，2011年为分水岭，新兴媒体的市场份额超过传统媒体，广电、平面、互联网、移动互联网“四分天下”；到2013年，演变成传统媒体、互联网和移动互联网的“三足鼎立”；2018年，则已转向“一超多强”的局面——移动互联网的市场份额接近一半，传统媒体总体规模仅占1/5，其中报刊图书等平面媒体的市场份额不到6%。但是，从媒体所传播的内容看，不论是分发平台还是社交平台，目前持牌的新闻单位仍然是新闻信息内容唯一合法的提供者，这是由互联网新闻信息管理办法赋予新闻单位最为重要的资本。适应传播的网络化，传统媒体也一直在不断加强相关内容供给，但在资本运营方面起色仍然不大。
　　网络媒体定位于内容传播的技术平台，从PC互联网时代到移动互联网时代也在经历着技术和商业模式迭代的激烈竞争。目前以微信、微博、短视频等为代表的社交平台，成为最重要的传播形式，带来的现象就是传播社会化、平台分层、传播形式分群，分群的本质是内容在传播过程中的自动分类和标签化。媒体内容的自动分类和标签化，又进一步引导内容生产不断小众化、标签化，社交在成为最重要传播形式的同时，也在层层叠加地丰富着媒体内容本身。
　　相信随着5G技术、大数据和人工智能的发展，新的模式将以难以预料的方式实现对原有产业链和商业模式的迭代，领先一时很难领先一世。但是作为整体来看，商业互联网巨头在资本运营上占有的优势，仍将有利于他们在这一过程中保持领先。不过，随着大数据和人工智能的发展，“匹夫无罪，怀璧其罪”这句话可能得到应验，不管主观意愿如何，当互联网公司拥有足以影响社会治理的强大手段，譬如美国大选和英国脱欧过程中的民意操纵嫌疑，其在政治属性和商业利益上必须要有进一步的清晰划分，可能面临新的规制，这可以算其未来的隐忧。
　　拥有各方面条件优势却又暂时陷于被动的传统媒体，正在通过媒体融合战略摆脱窘境，不论是作为传统媒体机构，还是作为网络媒体内容生态中的自媒体，唯有通过联盟、合作、兼并收购等资本运营的方式实现整合，才有可能在商业博弈中获取最大化的收益。其中组织化程度较高的传媒机构必然发挥核心引领的作用。当然，前提是其过剩的产能已经基本出清，否则没有商业价值（不是出于商业价值考虑的不在讨论之列）无论如何抱团，仍然不能形成有用的资本。
　　传媒资本运营面临的问题
　　作为一个阵营，传统媒体大而不强的根本原因在于，传统媒体集团所占有和可调动的资本虽然庞大，但分散且使用效率和效益低下，跑冒滴漏又非常严重。
　　从行业层面来看，传统媒体集团控制着绝大部分的传媒资本，但是受行政条块分割和体制机制僵化的影响，媒体资产的配置按照行政条块分割，短时间内仍难以消除。行业内虽已有众多上市公司，但也是条块分割，形不成资本优化整合的合力。譬如，全国一张网的有线网络，最为简单就可以实现资本增值，也最具备条件实现，但也迟迟难以整合。客观来看，“党管媒体”在现有技术经济条件下已经具备最佳的实现路径，可以通过管理几个较大的主流媒体集团实现对全国所有媒体资产的优化整合，从根本上改变分散弱小的媒体格局。国外的媒体资本通过资本运营天然会走向寡头化，我国的传媒资本不从顶层设计着手，则很难打破条块分割的难题。
　　从微观层面来看，传媒资本运营普遍存在重有形资本轻无形资本、重价值形态资本轻人力资本、重经济效益轻社会效益的问题。例如，虽然媒体价值最重要的评价指标是社会效益方面的，但实际上只是在有了互联网以后，由于资本运营中价值评价的需要，一些有针对性的指标才被商业化机构陆续开发和使用，比如页面浏览量和活跃用户数等。而相对应，一些当时只拥有社会效益却没有产生直接经济效益的网络媒体，虽然在国内不能上市，但却可以在国外上市实现融资和增值，拓展更大的受众群体。此外，传媒资本运营意识弱还突出表现在多元化经营的薄弱，“捧着金饭碗要饭”和经营模式单一化并存。传媒资本运营所必需的人才资源，也是极度缺乏的。
　　在上述分析基础上，从资本运营的视角来看，要实现媒体融合的目标，笔者认为可以采取一系列对策，以下从短期到长期、微观到宏观层次来做一总结。
　　从短期来看，在微观层面上，担负媒体融合任务的是媒体集团，最核心的任务是尽量留住传媒人力这一核心资本，有形资本和无形资本的运营要服务于人力资本的运营。
　　首先，要甄别哪些才是需要的人力资本，哪些是需要出清的过剩产能，应该按照用户或者内容服务项目展开流程再造。机构化媒体与非专业机构媒体同处一个内容生态圈中，谁能够获得更多受众，谁能够实现商业变现，就能甄别哪些是真正有价值的人力资本。对于失去受众的媒体，不论是传统媒体，还是新媒体，都没必要再打“强心针”，做“人工呼吸”。
　　其次，不要幻想能够轻易打通内容、服务的线上线下，实现内容、服务的采集、生产、制作、分发、传播与消费的全链条。目标是目标，现实是现实。现有媒体机构在价值链条上的角色难以改变，“借船出海”也没什么不好，在坚持提高自身内容生产和变现能力的基础上，要积极通过兼并、收购、合作等方式，扩大自身在内容生产领域的布局。随着监管的加强，一些新的业务模式也在产生，譬如内容审核业务、特殊管理股等，这些都为主业转型升级提供了有利条件。
　　最后，传媒集团要做好资本运营，充分发挥各类资本的增值潜力，以盈利业务稳定主业。目前媒体集团的多元化方向，有舆情监控业务、房地产相关业务、投资业务、多元化实业拓展等，都是充分盘活媒体集团各项资本的业务方向，如果能够取得不错的经济效益，可以在很大程度上反哺媒体主业。
　　短期内，在宏观层次上，首先需要在提高内容生产单位的组织化程度上下功夫，在商业博弈中只有团结才能争取更大利益。其次是推进媒体行业内部大规模整合的试点。最后是加强执法力度，扶持非娱乐类内容，培育精品娱乐内容。
　　从长期来看，微观层面上，在媒体格局进一步明晰的状态下，媒体集团应不断提升资本运营的意识和能力，只有这样，面对技术和商业模式的迭代更新才能“以不变应万变”，甚至抓住机会占据主动，否则单靠各级党委和政府支持，靠牌照的保护，反而会走向越扶持越弱小的怪圈。宏观层次上，就是要促进整个传媒行业的大整合和体制机制的大升级，消除管理上封闭僵化的痼疾，使得互联网这一变量真正成为媒体实现高质量融合发展的最大增量。
　　（作者：南方报业传媒集团有限公司投资发展部主任）
　　参考文献
　　[1]孙正一.我国新闻媒体资本运营情况初探[J].新闻记者，2001(4).
　　[2]周鸿铎.传媒产业资本运营[M].北京：经济管理出版社，2003.
　　[3]严三九.中国传媒资本运营研究[M].上海：上海文化出版社，2007.
　　[4]王妍，莫林虎.默多克新闻集团资本运营对中国传媒业的启示[J].金融经济，2010(6).
　　[5]黄晓玲.我国传媒业资本运作现状及趋势分析[J].新财经·理论版，2013(7).
　　[6]任义忠.以资本为纽带“跳出传媒做传媒”[J].青年记者，2011(34).