【摘要】如何用经营之“帆”、管理之“桨”，推动报业在复杂多变的新形势下始终沿着正确方向前进，是一项急迫而又重要的时代课题。江西报业传媒集团着眼传媒发展大局大势，着力增强管理之能、提升发展之效，努力建设具有全国影响力的新型主流媒体集团。

 

　　随着媒体融合的深入推进和市场竞争的日益激烈，报业发展面临前所未有的机遇和挑战。如何用好经营之“帆”、管理之“桨”，推动报业在复杂多变的新形势下始终沿着正确方向前进，是一项急迫而又重要的时代课题。

 

　　作为省级党报集团，江西报业传媒集团（以下简称“集团”）认真学习贯彻习近平文化思想，着眼传媒发展的大局大势，着力增强管理之能、提升发展之效，努力加快建设具有全国影响力的新型主流媒体集团步伐。

 

　　从报业思维跨向产业思维

 

　　推动产业结构焕新升级

 

　　当前报业经营面临的突出问题，就是广告刊登的“天花板效应”逐渐凸显，传统单一的经济结构和产业形态已难以支撑报业经济持续发展，转型升级势在必行。近年来，集团在坚定巩固传统产业的同时，不断优化产业结构，布局新兴产业和数字经济，收入、利润连续三年实现“两位数增长”。2023年实现汇总收入17.9亿元，汇总利润1.12亿元。

 

　　1.巩固传统产业基本盘，报业“老树”发“新芽”风景独好

 

　　做强策划，品牌活动助力“二次营收”。围绕党委、政府中心工作，做精做优“泰豪论坛”“李渡论坛”“九龙湖论坛”等媒体智库品牌和“江西年度十件经济大事”“十大经济人物”“领军企业”“江西社会责任企业（企业家）”等推选发布活动，带动江西日报广告刊登额持续增长。此外，还与部分县区策划举办了江西省电子信息产业招商引资推介会等活动，品牌影响力进一步下沉。

 

　　细化市场，专刊专版做到“逆势上扬”。按照“横向到地市、纵向到行业”的理念，改变以往由广告部一个部门“一统天下”的模式，探索成立了28个经营事业部，组建精干“小分队”，细分市场，深度耕耘，大批潜在客户逐渐显现，事业部顺势做大做强。近三年，江西日报广告刊登收入实现“三级跳”，从9306万元增长至1.316亿元。去年，共刊发专版、专刊广告312期，实现收入3300多万元，占江西日报版面营收的27.11%；有3个事业部广告刊登超千万元、6个事业部超800万元、11个事业部超500万元。

 

　　上引下联，印刷业务实现“铁树开花”。一个时期以来，印刷公司的业务过度依赖自身报刊，多数年份亏损。为此，集团主动调整策略，一方面，努力对接中央媒体，实现90%以上的中央重点媒体落地江西代理印刷；另一方面，拓展地市报业务，与部分市级党报签订代印协议。去年，江报印刷公司实现收入同比增长12.44%，利润同比增长24.41%。

 

　　2.集结文化产业主力军，让新型支柱产业顶起集团经济“半边天”

 

　　做精平台激活新媒体经济。进入全媒体时代，高质量的平台带来优质客户。为此，集团重点打造了问政江西、江西新闻、江西营商等一系列全媒体平台，传播力、影响力不断增强，为集团带来喜人的经济效益。2023年，大江传媒公司实现收入同比增长34.17%，江报融媒体公司实现收入同比增长17.93%：新媒体收入占集团媒体经济比重达到四成，所属媒体有的占比超过一半。

 

　　“传媒+产业”壮大发展“枝干”。树立“招大联强”的理念，聚焦重点领域重点区域，引进了一批龙头型、潜力型、绩优型产业新项目，初步形成多点突破、多元支撑的发展新格局。在文化旅游方面，与广州一家文化科技公司签署战略合作协议，在夜游经济、沉浸式展演及多媒体互动等领域开展全方位多层次合作。倡议发起成立全国党报集团旅游宣推联盟，28家省级党报集团应邀加入。在体育电竞方面，去年成功引进第十八届英雄联盟城市英雄争霸赛夏季总决赛落户江西，这是江西省首次举办国内A级电竞赛事总决赛，探索了党报集团与电竞IP融合的新路径。江报体育公司实现收入同比增长201.31%。在产业园区方面，依托自有的地产项目，积极接洽国内教育行业头部企业合作办学，着力打造和运营现代教育产业园区；依托江西日报社老办公区，联合深圳文化科技园区运营商，创新打造“豫章1号”文化科技园，构建“文化+科技+金融”全产业链，目前已聚集文化及相关企业269家，入驻率超97%，年产值达10亿元，文化、传媒、创意集聚效应不断释放。

 

　　有中培优擦亮“金字招牌”。根据自身特色优势，有针对性打造集团的拳头产品。比如，教育培训板块，成立教育培训中心，与湖南、湖北等全国10余家省级党报集团教育培训机构实现良性互动。今年初，在两个月内开展专题培训10余期，部分培训利润超50%。特色IP板块，依托江西日报副刊部精品栏目“寻赣记”的影响力，联合开发具有浓郁江西特色、符合市场需求的特色文创产品，打造“寻赣记”商贸文旅平台，进一步提升“寻赣记”的品牌和产业价值。“两云”整合板块，集团作为技术平台整合主导方，在省委宣传部指导下，全力推进赣鄱云、赣云整合打通工作，着力打造全国一流省级重大技术综合支撑平台。文化会展板块，充分调动政务、商务资源，汇聚政府、企业、商家、媒体的力量，去年主办了江西省首届消博会，深入推介江西消费精品，10天共吸引10万人次消费者，现场交易额突破1000万元。数字展陈板块，成立文化科技公司，第一年便拿下两个千万级项目。

 

　　3.抢占未来产业新赛道，开发“智慧的大脑”打造新的增长极

 

　　深挖“数据富矿”，抢抓数据要素风口。围绕大数据标注产业，建设运营了“广昌大数据标注产业小镇”“安义人工智能数据创新基地”“新余数字经济产教融合基地”等项目，打造集数据标注培训、技能认证、科创研发等功能于一体的大数据标注产业聚合平台，为人工智能提供数据“石油”和计算“燃料”。目前，已经与南京市、信阳市的企业签订了人工智能数据标注服务协议，数据标注产业开始产生实实在在的效益。

 

　　创新应用场景，赋能数字资产价值。围绕“传媒+元宇宙”产业，创建媒体类城市数藏艺术平台，发行“城市名片系列·英雄城南昌”等数万份数字藏品；联合国内一流的虚拟人全链路服务头部企业，开发了“AI虚拟主持人”“元宇宙展厅”等数字服务产品，分别荣获2021—2022年度全国媒体融合技术应用优秀案例和创新案例，并获得省有关部门项目补贴。

 

　　聚焦价值转换，提升版权服务能力。基于区块链、大数据、云计算等前沿技术，自主研发了“江西版权云”平台，可以为各行业提供数字版权确权、监测、取证、维权、交易等全链条综合服务。平台一上线，江西美术出版社、二十一世纪出版社、金太阳教育集团等文化企业就签署了入驻协议。

 

　　从传统管理转向现代管理

 

　　推动体制革新人心思进

 

　　集团不断完善和优化体制机制改革，尤其是围绕“人”这个关键因素，解痛点、疏堵点、破难点，充分释放内生动力，不断提升员工干事创业的积极性、主动性和创造性。

 

　　1.强化一体化运行，在顶层设计上统筹协调，确保分工不分家

 

　　2018年2月，集团揭牌成立，与江西日报社（以下简称“报社”）按照“一个党委、两个机构、一体化运行”的原则运行管理。报社作为公益二类事业法人单位，履行党报的新闻宣传和舆论引导职能；集团则按照现代企业制度要求，主要做好产业经营，推动产业发展，壮大综合实力。在组织架构的设计上，集团按照规定和程序设立党委，与报社社委会一体化运行。集团党委书记、董事长由社长兼任，为集团法人代表，履行内容导向管理第一责任人职责。除采编部门和经营单位各自分设外，党委和综合管理部门也保持一体化运行，社委会办公室（党委办公室、董事长办公室）、经营管理办公室（总经理办公室）、人事劳动处（人力资源部）等10个综合管理部门均为一套人马，确保分工不分家。

 

　　2.强化“两分开”“两协同”，既各司其职又相互配合，共同促进“两加强”

 

　　在全国没有成熟经验、没有统一模式的背景下，积极探索采编与经营“两分开”改革，全面落实组织机构、人员岗位、业务流程、财务核算、考核评价“五个分开”。实践证明，采编经营“两分开”不是两分离、两分裂，二者需要联动协作、优势互补。为此，报社（集团）出台了同题策划、及时奖励、经营反哺采编等一系列举措，着力构建采编与经营各司其职、协调发展、两翼齐飞的良性体系，不断提升采编质量和经济总量。以去年的成绩单为例，在第33届中国新闻奖评选中，报社6件作品获奖，实现历史最佳成绩；集团汇总收入、汇总利润实现“两位数增长”，充分验证了“两分开、两加强”的成色。

 

　　3.强化岗位管理，畅通双向交流渠道，用好人才“第一资源”

 

　　树立“凭能力定岗位，以业绩排座次；实干者得实惠，有为者必有位”的鲜明导向，推行全员岗位聘用制，逐步实现从“身份管理”向“岗位管理”转变，形成人员能进能出、岗位能上能下、待遇能增能减的竞争性用人机制。对二级子企业经理层成员实行固定任期和契约关系，以协议约定开展年度和任期考核，实现集团经理层岗位全覆盖。事业部推行分级管理，一年一考核，两年一调整，对达到要求的事业部保持或调高等级，对达不到要求的事业部降低等级或裁撤，形成你追我赶、争先进位的发展格局。特别是强化以岗定薪、以绩取酬，对高级管理人员实行年薪制，让优秀人才更有收获感，一大批优秀经营人才主动请缨到经营发展一线，用业绩彰显作为，以作为赢得座次。制定出台的《中层管理人员双向交流使用办法》，打破了学历、身份、年龄等方面的束缚，畅通了报社与集团中层双向交流使用、互聘互认渠道，目前报社有30%的处级干部到集团任（兼）职，300余名事业身份人员派驻到集团工作。

 

　　4.强化改革试点，持续放权赋能，既要“放得开”更要“行得稳”

 

　　按照“小步快跑”的思路，持续加大经营机制改革力度，不断完善现代文化企业制度，制定出台了集团职业经理人管理办法，面向社会公开选聘职业经理人。对一些经济体量较小的公司，如赣商传媒公司，试点实行三年任期考核，给予充分的自主经营权限，鼓励转型升级，将经营业务逐步由传统广告向数字经济、人工智能过渡。去年公司营收首次达到1500万元。对一些划转并入单位，如江西商报公司，给予充分的选人用人自由，允许他们在集团内自主选聘公司高管和工作人员，去年7月实施独立考核运营后，仅用半年时间就成功实现扭亏为盈。

 

　　从查漏补缺迈向系统治理

 

　　推动监管升级管理提效

 

　　新形势呼唤新安全，新安全保障新发展。报业发展已经驶入新蓝海、深水区，受经济下行压力影响，经营风险无处不在，当好国有资产“守护人”实属不易。越是在这样的情况下，越要自觉加大监管力度、抵御风险隐患、保障健康发展。

 

　　1.完善链条，加强督查，把监管触手覆盖到经营管理的每一寸“土地”

 

　　这些年，集团把督查作为推动工作落实、提升管理质效的重要手段。一是强化序时督查。对所属经营单位实行“旬调度、月通报、季约谈、年问责”的工作机制。二是强化分类督查。党报广告实行日报制，每天核对刊登情况；经营性房产实行半月报制，每半月出具经营性房产监管报告；子报刊网端广告类型和业态较多，安排专员每周分时段进入发布系统后台进行抽查。三是强化联动督查。出台《江西日报社（江西报业传媒集团）进一步强化纪检监督与财会监督、审计监督贯通协同的若干措施》等制度，强化会商沟通，规范线索处置，逐条督办落实。四是强化综合督查。社委会（集团党委会）定期调度近期重点工作落实情况，建立健全相关台账，确保各项决策部署落地见效。

 

　　2.建章立制，防范风险，用铁的制度在源头上筑牢规范经营的“城墙”

 

　　制定了“三重一大”事项集体决策、党委会议事规则等一系列制度，为报社（集团）科学决策提供了坚实的制度保障。前不久，又出台了集团所属企业设立、注销管理办法，参股管理实施办法和委托贷款管理办法等3项制度，对风险防控体系进一步完善和补充，从招标采购、合同签订、业务履行、项目回款、投后管理等各个环节实行全过程监管，构建源头管控、过程跟踪、节点考核的精细化“大监管”格局。

 

　　3.明确红线，坚守底线，在不可为的界限面前始终高悬纪律“利剑”

 

　　坚持把纪律立在前面，出台了《江西报业传媒集团经营人员“十不准”》《江西日报社（报业传媒集团）勤廉建设二十八条》等一系列制度，明确了勤廉建设和经营行为负面清单。同时，坚持严管和厚爱相统一，做好容错纠错工作，为干部职工大胆探索、开拓创新留出试错空间。对履职中的无心之过、探路先行的改革偏差、紧急情况下的程序缺失等，只要属于容错纠错的范畴，就大胆地容、坚决地容；反之，对明令禁止依然我行我素、明知故犯的违纪违法行为，决不容忍，坚决查处。

 

　　（作者：江西日报社总编辑）

 

　　责任编辑：张晓燕

 

　　刊发于《中国报业》杂志2024年度8月上刊